企業(yè)內(nèi)耗之殤：權(quán)責(zé)不清的困局

　　在企業(yè)的運(yùn)營中，權(quán)責(zé)不清就像一顆隱藏的定時炸彈，隨時可能引爆內(nèi)耗的危機(jī)，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的打擊。曾經(jīng)有一家頗具規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，計(jì)劃推出一款全新的社交軟件，這本是一個充滿潛力的項(xiàng)目，有望在市場中分得一杯羹。然而，從項(xiàng)目啟動之初，就陷入了權(quán)責(zé)不清的泥沼。

　　市場部門認(rèn)為自己的職責(zé)只是負(fù)責(zé)軟件推出后的宣傳推廣，對于前期的用戶需求調(diào)研并不上心；產(chǎn)品研發(fā)部門則覺得只要按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)完成開發(fā)任務(wù)即可，至于軟件是否符合市場需求、用戶體驗(yàn)如何，那是其他部門的事。在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，遇到問題時，各部門之間相互推諉。當(dāng)軟件開發(fā)完成進(jìn)入測試階段，才發(fā)現(xiàn)諸多功能與用戶需求嚴(yán)重脫節(jié)，而此時再進(jìn)行大規(guī)模修改，不僅耗費(fèi)了大量的時間和資金，還錯過了最佳的市場推廣時機(jī)。最終，這款社交軟件在激烈的市場競爭中無人問津，項(xiàng)目不得不宣告流產(chǎn)，企業(yè)前期投入的巨大成本付諸東流，員工士氣也受到了極大的打擊。

　　還有一家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)部門和采購部門之間因?yàn)闄?quán)責(zé)不清，經(jīng)常發(fā)生扯皮現(xiàn)象。采購部門為了降低成本，在選擇原材料供應(yīng)商時，過于注重價格因素，而忽視了原材料的質(zhì)量。生產(chǎn)部門在使用這些原材料時，頻繁出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，導(dǎo)致大量產(chǎn)品返工。當(dāng)問題出現(xiàn)后，采購部門指責(zé)生產(chǎn)部門在使用原材料時操作不當(dāng)，生產(chǎn)部門則抱怨采購部門采購的原材料質(zhì)量不合格。雙方各執(zhí)一詞，互不相讓，不僅浪費(fèi)了大量的時間和精力在內(nèi)部爭吵上，還導(dǎo)致生產(chǎn)進(jìn)度延誤，客戶訂單交付延遲，企業(yè)的信譽(yù)受到了嚴(yán)重?fù)p害，客戶流失率大幅上升。

　　追根溯源：權(quán)責(zé)不清為何引發(fā)內(nèi)耗

　　企業(yè)中權(quán)責(zé)不清引發(fā)內(nèi)耗的現(xiàn)象屢見不鮮，深入剖析其背后的原因，主要體現(xiàn)在以下幾個關(guān)鍵方面。

　　（一）職責(zé)模糊：工作邊界的混沌地帶

　　崗位職責(zé)劃分不清晰，是導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清的首要因素。在許多企業(yè)中，員工對自身職責(zé)的界定往往依賴于自我理解和有限的自覺性。例如，在一些企業(yè)的市場部門，推廣專員和策劃專員的職責(zé)常常存在交叉地帶。當(dāng)策劃一次營銷活動時，推廣專員認(rèn)為制定詳細(xì)的活動策劃方案是策劃專員的工作，自己只負(fù)責(zé)活動執(zhí)行階段的推廣工作；而策劃專員則覺得活動的具體推廣渠道和方式的選擇也應(yīng)包含在推廣專員的職責(zé)范圍內(nèi)。這種職責(zé)認(rèn)知的差異，使得在實(shí)際工作中，雙方可能互相推諉，導(dǎo)致工作進(jìn)展緩慢，甚至出現(xiàn)工作無人負(fù)責(zé)的情況，造成人浮于事的不良局面，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)營效率。

　　（二）溝通梗阻：協(xié)作橋梁的斷裂

　　部門間溝通不暢，協(xié)作難以順利開展，也是權(quán)責(zé)不清引發(fā)內(nèi)耗的重要原因。企業(yè)的運(yùn)營活動通常需要多個部門協(xié)同合作，然而，在實(shí)際情況中，許多企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通平臺，部門之間的溝通大多是臨時性、個人性的行為，缺乏規(guī)律性和系統(tǒng)性。以生產(chǎn)企業(yè)為例，生產(chǎn)部門和銷售部門之間如果溝通不暢，就會出現(xiàn)嚴(yán)重問題。銷售部門在接到客戶緊急訂單后，未能及時與生產(chǎn)部門進(jìn)行有效溝通，詳細(xì)說明訂單的特殊要求和交貨時間；生產(chǎn)部門在不知情的情況下，按照常規(guī)生產(chǎn)流程進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品交付延遲，客戶滿意度下降。這種溝通上的障礙，使得各部門之間的配合與銜接出現(xiàn)脫節(jié)，工作效率大幅降低，進(jìn)而引發(fā)部門之間的矛盾和內(nèi)耗。

　　（三）制度缺位：行為準(zhǔn)則的缺失

　　制度的缺失和流程的不規(guī)范，使得員工在工作中缺乏明確的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。在一些企業(yè)中，管理制度不完善，對于工作任務(wù)的分解不明確，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確追究責(zé)任人。例如，某企業(yè)在采購流程上存在漏洞，沒有明確規(guī)定各個部門在采購過程中的具體職責(zé)和審批流程。當(dāng)采購的原材料出現(xiàn)質(zhì)量問題時，采購部門、使用部門和質(zhì)檢部門之間相互指責(zé)，都認(rèn)為不是自己的責(zé)任。由于缺乏明確的責(zé)任界定和問責(zé)機(jī)制，問題無法得到及時有效的解決，不僅影響了生產(chǎn)進(jìn)度，還造成了企業(yè)資源的浪費(fèi)，員工的工作積極性也受到了極大的打擊。

　　（四）管理錯位：指揮體系的混亂

　　多重領(lǐng)導(dǎo)和越級管理現(xiàn)象，擾亂了企業(yè)正常的指揮體系，使得員工在工作中無所適從。在一些企業(yè)中，由于管理架構(gòu)不合理，員工可能會面臨來自多個上級的不同指令。例如，員工同時接受部門經(jīng)理和副經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)部門經(jīng)理和副經(jīng)理的工作要求和指令不一致時，員工就會陷入困惑，不知道該優(yōu)先執(zhí)行誰的任務(wù)。這種混亂的指揮體系，導(dǎo)致員工工作缺乏計(jì)劃性，效率低下，一旦出現(xiàn)問題，各領(lǐng)導(dǎo)之間又容易相互推卸責(zé)任，進(jìn)一步加劇了企業(yè)內(nèi)部的矛盾和內(nèi)耗。

　　組織規(guī)劃：厘清管控脈絡(luò)的密鑰

　　面對權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的內(nèi)耗困境，組織規(guī)劃猶如一把精準(zhǔn)的手術(shù)刀，能夠深入剖析企業(yè)的癥結(jié)所在，通過一系列科學(xué)、系統(tǒng)的方法，幫助企業(yè)厘清管控脈絡(luò)，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營。具體而言，組織規(guī)劃可以從以下幾個關(guān)鍵方面入手。

　　（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向：明確前行的燈塔

　　組織規(guī)劃首先要幫助企業(yè)確定清晰的使命、愿景和核心價值觀，這是企業(yè)發(fā)展的靈魂所在。使命回答了企業(yè)“為什么存在”的根本問題，如谷歌“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”的使命，簡潔有力地闡述了其存在的價值；愿景則描繪了企業(yè)未來的宏偉藍(lán)圖，激勵著全體員工為之奮斗，阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”的愿景，為其業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新提供了強(qiáng)大的動力；核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中遵循的基本準(zhǔn)則，蘋果公司“創(chuàng)新、簡單、卓越”的價值觀，貫穿于其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的各個環(huán)節(jié)，塑造了獨(dú)特的品牌形象。

　　在明確使命、愿景和核心價值觀的基礎(chǔ)上，組織規(guī)劃需要深入分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境。通過對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)等外部因素的研究，以及對企業(yè)自身資源、能力、優(yōu)勢和劣勢的全面評估，企業(yè)能夠找準(zhǔn)市場定位，明確發(fā)展方向。例如，在智能手機(jī)市場競爭激烈的當(dāng)下，華為通過對5G技術(shù)發(fā)展趨勢的敏銳洞察，以及自身強(qiáng)大的研發(fā)能力和技術(shù)積累，將戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦于5G通信技術(shù)與智能手機(jī)的融合創(chuàng)新，推出了一系列具有領(lǐng)先技術(shù)和卓越性能的5G手機(jī)，成功在全球市場中脫穎而出。

　　根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)果，企業(yè)可以制定出具有明確性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性和時限性（SMART原則）的戰(zhàn)略目標(biāo)和詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)的發(fā)展設(shè)定了具體的方向和預(yù)期成果，如企業(yè)在未來三年內(nèi)將市場份額提高20%，凈利潤增長30%等；戰(zhàn)略計(jì)劃則將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體的行動步驟和時間表，明確每個階段的任務(wù)和責(zé)任人，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

　　（二）架構(gòu)優(yōu)化：搭建穩(wěn)固的基石

　　合理的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。在進(jìn)行組織規(guī)劃時，企業(yè)應(yīng)精簡層級與決策鏈條，減少不必要的中間管理層，采用扁平化管理模式，使信息能夠快速、準(zhǔn)確地在企業(yè)內(nèi)部傳遞，提高決策效率。例如，亞馬遜采用“兩個披薩團(tuán)隊(duì)”規(guī)則，將團(tuán)隊(duì)規(guī)模控制在“兩個披薩能喂飽”的范圍內(nèi)，減少了溝通成本與決策層級，極大地提升了團(tuán)隊(duì)的敏捷性與創(chuàng)新能力。

　　明確各部門的職責(zé)與權(quán)限是避免權(quán)責(zé)不清的關(guān)鍵。通過詳細(xì)的崗位說明書和工作流程設(shè)計(jì)，清晰界定每個部門、每個崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍和權(quán)力邊界，確保各項(xiàng)工作都有明確的責(zé)任人，避免出現(xiàn)職責(zé)交叉和推諉扯皮的現(xiàn)象。例如，在一家制造企業(yè)中，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，明確其在生產(chǎn)計(jì)劃制定、生產(chǎn)過程控制、產(chǎn)品質(zhì)量把控等方面的職責(zé)；采購部門負(fù)責(zé)原材料的采購，規(guī)定其在供應(yīng)商選擇、采購合同簽訂、采購物資驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的權(quán)限和責(zé)任，使兩個部門各司其職，協(xié)同合作。

　　為了促進(jìn)跨部門協(xié)作，企業(yè)可以建立跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、定期召開跨部門溝通會議、搭建信息共享平臺等。跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠整合各部門的優(yōu)勢資源，共同攻克復(fù)雜的項(xiàng)目任務(wù)；定期的溝通會議為各部門提供了交流的機(jī)會，有助于及時解決工作中出現(xiàn)的問題和協(xié)調(diào)工作進(jìn)度；信息共享平臺則打破了部門之間的信息壁壘，使各部門能夠?qū)崟r了解企業(yè)的運(yùn)營情況和項(xiàng)目進(jìn)展，提高工作協(xié)同效率。例如，在騰訊的一些大型游戲開發(fā)項(xiàng)目中，會組建由游戲策劃、美術(shù)設(shè)計(jì)、程序開發(fā)、測試等多個部門人員組成的跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過高效的協(xié)作，打造出了一系列深受玩家喜愛的熱門游戲。

　　（三）資源統(tǒng)籌：合理調(diào)配的智慧

　　組織規(guī)劃要準(zhǔn)確識別企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所需的各種資源，包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源、信息資源等。例如，在一個新的房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中，需要確定所需的建筑工人、設(shè)計(jì)師、管理人員等人力資源數(shù)量和技能要求，以及建筑材料、施工設(shè)備等物力資源的種類和數(shù)量，同時還需要評估項(xiàng)目所需的資金投入和預(yù)期收益，以及市場信息、政策法規(guī)信息等對項(xiàng)目的影響。

　　對企業(yè)現(xiàn)有資源的可用性進(jìn)行全面評估，包括內(nèi)部資源的數(shù)量、質(zhì)量、分布情況，以及外部資源的獲取渠道和成本。了解企業(yè)內(nèi)部哪些資源可以直接利用，哪些資源需要進(jìn)行優(yōu)化配置或補(bǔ)充，同時分析從外部獲取資源的可行性和成本效益，為資源分配提供依據(jù)。例如，一家企業(yè)在計(jì)劃拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，需要評估內(nèi)部現(xiàn)有的技術(shù)研發(fā)人員是否具備新業(yè)務(wù)所需的技術(shù)能力，若內(nèi)部人員能力不足，是通過內(nèi)部培訓(xùn)提升還是從外部招聘專業(yè)人才更合適；對于生產(chǎn)設(shè)備，要評估現(xiàn)有設(shè)備能否滿足新業(yè)務(wù)的生產(chǎn)需求，是否需要購置新設(shè)備或?qū)ΜF(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行升級改造。

　　根據(jù)資源需求和可用性評估結(jié)果，制定科學(xué)合理的資源分配計(jì)劃。明確各類資源在不同項(xiàng)目、不同部門之間的分配比例和使用方式，確保資源能夠優(yōu)先滿足關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域和重點(diǎn)項(xiàng)目的需求。例如，在企業(yè)的研發(fā)投入方面，將更多的資金和人力分配到具有核心競爭力和市場潛力的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目上；在人力資源分配上，根據(jù)員工的專業(yè)技能和項(xiàng)目需求，將合適的人安排到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，提高人力資源的利用效率。

　　在資源分配過程中，要協(xié)調(diào)不同部門和項(xiàng)目之間的資源調(diào)配，確保資源在企業(yè)內(nèi)部能夠合理流動。建立資源協(xié)調(diào)機(jī)制，當(dāng)出現(xiàn)資源沖突時，能夠及時進(jìn)行協(xié)商和調(diào)整，保障各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。例如，當(dāng)兩個項(xiàng)目同時需要使用某一關(guān)鍵設(shè)備時，通過資源協(xié)調(diào)機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目的優(yōu)先級和緊急程度，合理安排設(shè)備的使用時間，避免資源的閑置和浪費(fèi)。同時，要持續(xù)監(jiān)控資源的使用情況，及時發(fā)現(xiàn)資源使用過程中的問題，如資源浪費(fèi)、使用效率低下等，并采取相應(yīng)的糾正措施，確保資源的有效利用。

　　（四）績效護(hù)航：激勵前行的動力

　　設(shè)定明確、具體、可衡量的績效評估標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的關(guān)鍵。績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，涵蓋工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等多個方面。例如，對于銷售部門的員工，業(yè)績指標(biāo)可以包括銷售額、銷售增長率、客戶開發(fā)數(shù)量等；能力指標(biāo)可以包括溝通能力、市場分析能力、銷售技巧等；態(tài)度指標(biāo)可以包括工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作精神、工作積極性等。每個指標(biāo)都應(yīng)有明確的定義和衡量方法，確保評估結(jié)果的公正性和客觀性。

　　定期對員工的工作績效進(jìn)行評估，采用多種評估方法相結(jié)合，如上級評價、同事評價、下級評價、客戶評價以及自我評價等，全面、多角度地了解員工的工作表現(xiàn)。同時，要確保評估過程的透明性和公正性，讓員工清楚了解評估的標(biāo)準(zhǔn)、流程和結(jié)果。例如，一些企業(yè)采用360度評估方法，從多個維度收集對員工的評價信息，使評估結(jié)果更加全面、真實(shí)地反映員工的工作情況。

　　根據(jù)績效評估結(jié)果，及時向員工提供反饋，肯定員工的工作成績，指出存在的問題和不足，并提出具體的改進(jìn)建議和措施。幫助員工制定個人績效改進(jìn)計(jì)劃，明確改進(jìn)目標(biāo)和行動步驟，同時為員工提供必要的培訓(xùn)和支持，促進(jìn)員工績效的不斷提升。例如，當(dāng)員工在績效評估中被指出溝通能力有待提高時，企業(yè)可以為其提供溝通技巧培訓(xùn)課程，幫助員工提升溝通能力，從而更好地完成工作任務(wù)。

　　建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制，將績效評估結(jié)果與員工的薪酬待遇、晉升機(jī)會、職業(yè)發(fā)展等緊密掛鉤。對績效優(yōu)秀的員工給予及時的獎勵和表彰，如獎金、晉升、榮譽(yù)稱號等，激勵員工積極工作，追求卓越；對績效不達(dá)標(biāo)的員工，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P，如警告、扣減績效獎金、崗位調(diào)整等，促使員工改進(jìn)工作。通過激勵機(jī)制的有效運(yùn)行，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，推動企業(yè)整體績效的提升。例如，華為公司實(shí)行的“以奮斗者為本”的激勵機(jī)制，對為公司做出突出貢獻(xiàn)的員工給予豐厚的回報，吸引和留住了大量優(yōu)秀人才，為公司的持續(xù)發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。

　　成功蛻變：組織規(guī)劃的實(shí)效例證

　　組織規(guī)劃在企業(yè)管理中的重要性，通過眾多企業(yè)的成功實(shí)踐得到了有力驗(yàn)證。以某大型制造企業(yè)為例，在實(shí)施組織規(guī)劃之前，企業(yè)內(nèi)部存在著嚴(yán)重的權(quán)責(zé)不清問題。生產(chǎn)部門、采購部門和質(zhì)量控制部門之間職責(zé)模糊，經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，生產(chǎn)部門指責(zé)采購部門采購的原材料質(zhì)量不合格，采購部門則認(rèn)為是生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中操作不當(dāng)，質(zhì)量控制部門也難以判斷責(zé)任歸屬，導(dǎo)致問題無法及時解決，生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品次品率居高不下。

　　為了解決這些問題，企業(yè)引入了組織規(guī)劃管理咨詢顧問，對企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面梳理和優(yōu)化。重新明確了各部門的職責(zé)和權(quán)限，制定了詳細(xì)的崗位說明書和工作流程，使每個部門、每個崗位都清楚知道自己的工作職責(zé)和目標(biāo)。同時，建立了跨部門溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，定期召開跨部門會議，及時解決工作中出現(xiàn)的問題。

　　通過實(shí)施組織規(guī)劃，企業(yè)發(fā)生了顯著的變化。部門之間的溝通協(xié)作更加順暢，工作效率大幅提高。產(chǎn)品質(zhì)量得到了有效控制，次品率從原來的15%降低到了5%以下。生產(chǎn)周期也明顯縮短，從原來的平均30天縮短到了20天，大大提高了企業(yè)的市場競爭力。員工的工作積極性和滿意度也得到了提升，企業(yè)的整體運(yùn)營狀況得到了極大改善。

　　再看一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，原有的組織架構(gòu)逐漸暴露出問題。部門之間職責(zé)不清，項(xiàng)目推進(jìn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)延誤和沖突。例如，在一次重要的產(chǎn)品升級項(xiàng)目中，研發(fā)部門、市場部門和運(yùn)營部門之間缺乏有效的溝通和協(xié)作，導(dǎo)致產(chǎn)品上線時間推遲，用戶體驗(yàn)不佳，市場份額受到了一定影響。

　　為了扭轉(zhuǎn)這種局面，公司進(jìn)行了組織規(guī)劃。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了專門的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個部門之間的工作。明確了各部門在項(xiàng)目中的職責(zé)和任務(wù)，制定了詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃和時間表，加強(qiáng)了對項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的監(jiān)控。

　　經(jīng)過組織規(guī)劃的實(shí)施，公司的項(xiàng)目管理水平得到了顯著提升。項(xiàng)目按時交付率從原來的60%提高到了90%以上，產(chǎn)品的用戶滿意度也大幅提升。各部門之間的協(xié)作更加緊密，形成了良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，公司的創(chuàng)新能力和市場競爭力也得到了進(jìn)一步增強(qiáng)。

　　開啟變革：立即咨詢，重塑高效組織

　　如果您的企業(yè)正飽受權(quán)責(zé)不清、內(nèi)耗嚴(yán)重的困擾，不要猶豫，立即聯(lián)系我們進(jìn)行咨詢。我們擁有專業(yè)的組織規(guī)劃管理咨詢團(tuán)隊(duì)，具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和深厚的專業(yè)知識，能夠深入了解您企業(yè)的獨(dú)特需求和問題，為您量身定制切實(shí)可行的組織規(guī)劃方案。通過我們的專業(yè)服務(wù)，幫助您的企業(yè)厘清管控脈絡(luò)，優(yōu)化組織架構(gòu)，明確權(quán)責(zé)邊界，提升溝通協(xié)作效率，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，重塑高效運(yùn)營的組織體系，在激烈的市場競爭中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。