集團(tuán)管控：企業(yè)遠(yuǎn)航的導(dǎo)航系統(tǒng)

　　在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)海洋中，集團(tuán)管控對于企業(yè)的重要性愈發(fā)凸顯，它就像一艘船的導(dǎo)航系統(tǒng)，指引著企業(yè)前行的方向。集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或管理高層，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，在發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級管理控制、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風(fēng)險控制等策略和方式，使集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。

　　集團(tuán)管控是戰(zhàn)略實(shí)施的有力保障。明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)發(fā)展的方向，但如果沒有有效的管控體系，戰(zhàn)略就如同空中樓閣，無法落地生根。以華為為例，華為通過建立完善的集團(tuán)管控體系，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個部門和崗位，確保了公司在通信領(lǐng)域的持續(xù)領(lǐng)先地位。華為的管控體系涵蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、人力資源、財務(wù)管理等多個方面，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)和監(jiān)督機(jī)制，保證了公司戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。

　　資源配置是集團(tuán)管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在集團(tuán)企業(yè)中，各子公司或業(yè)務(wù)單元往往對資源有著不同的需求和使用方式。通過集團(tuán)管控，可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，避免資源的浪費(fèi)和重復(fù)投入。例如，一些多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，通過集中采購、共享服務(wù)等方式，實(shí)現(xiàn)了資源的高效利用，降低了運(yùn)營成本。集中采購可以利用集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，獲得更優(yōu)惠的采購價格；共享服務(wù)則可以整合集團(tuán)內(nèi)部的人力、物力和財力資源，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。

　　風(fēng)險防控是集團(tuán)管控的重要職責(zé)。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)面臨著各種風(fēng)險，如市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險等。有效的集團(tuán)管控可以建立健全風(fēng)險管理體系，及時識別、評估和應(yīng)對這些風(fēng)險，保護(hù)集團(tuán)的資產(chǎn)和利益。比如，通過建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，對市場變化、競爭對手動態(tài)等進(jìn)行實(shí)時監(jiān)測，提前制定應(yīng)對策略；通過加強(qiáng)內(nèi)部控制，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，防范財務(wù)風(fēng)險和運(yùn)營風(fēng)險。

　　協(xié)同效應(yīng)：集團(tuán)發(fā)展的強(qiáng)大引擎

　　協(xié)同效應(yīng)，這個在企業(yè)管理領(lǐng)域中備受矚目的概念，猶如一股強(qiáng)大的引擎，為集團(tuán)的發(fā)展注入源源不斷的動力。從本質(zhì)上講，協(xié)同效應(yīng)是指兩種或兩種以上的組分相加或調(diào)配在一起，所產(chǎn)生的作用大于各種組分單獨(dú)應(yīng)用時作用的總和，簡單來說，就是“1+1>2”的效應(yīng)。

　　在集團(tuán)企業(yè)中，協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在多個方面，對提升集團(tuán)競爭力起著關(guān)鍵作用。在資源共享方面，集團(tuán)內(nèi)各子公司可以共享諸如生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)成果、銷售渠道等資源。例如，一家多元化的家電集團(tuán)，旗下的冰箱、彩電、洗衣機(jī)等子公司可以共享物流配送渠道，這樣不僅降低了物流成本，還提高了配送效率，增強(qiáng)了集團(tuán)在市場中的競爭力。通過共享資源，各子公司能夠避免重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用。

　　業(yè)務(wù)協(xié)同也是協(xié)同效應(yīng)的重要體現(xiàn)。不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同可以拓展市場空間，提高市場占有率。以阿里巴巴集團(tuán)為例，其電商平臺、金融服務(wù)、物流配送等業(yè)務(wù)之間相互協(xié)同。淘寶、天貓等電商平臺為支付寶提供了大量的交易場景，支付寶的便捷支付又促進(jìn)了電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，菜鳥網(wǎng)絡(luò)的物流配送則保障了商品的及時送達(dá)，增強(qiáng)了用戶體驗(yàn)。這種業(yè)務(wù)協(xié)同使得阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域占據(jù)了重要地位，形成了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

　　協(xié)同效應(yīng)還能有效降低成本。通過整合采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低單位成本。在采購環(huán)節(jié)，集團(tuán)可以憑借龐大的采購量與供應(yīng)商進(jìn)行談判，獲得更優(yōu)惠的采購價格。例如，汽車集團(tuán)在采購零部件時，由于采購量大，能夠從供應(yīng)商那里獲得更低的價格，從而降低生產(chǎn)成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，共享生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)可以提高生產(chǎn)效率，減少設(shè)備閑置時間。在銷售環(huán)節(jié)，整合銷售渠道可以降低營銷成本，提高銷售效率。

　　創(chuàng)新發(fā)展同樣離不開協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)內(nèi)各子公司之間的知識共享、技術(shù)交流和人才合作，能夠激發(fā)創(chuàng)新活力，推動新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用。比如，華為集團(tuán)在5G技術(shù)的研發(fā)過程中，組織了多個部門和子公司的專業(yè)人才共同參與，整合了不同領(lǐng)域的技術(shù)和知識，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的突破和創(chuàng)新。這種協(xié)同創(chuàng)新不僅使華為在5G領(lǐng)域取得了領(lǐng)先地位，還為集團(tuán)的未來發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

　　忽視管控，協(xié)同夢碎的警示案例

　　（一）案例背景介紹

　　曾經(jīng)有一家在行業(yè)內(nèi)頗具影響力的大型集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)廣泛涉足房地產(chǎn)、商業(yè)貿(mào)易、金融投資和制造業(yè)等多個領(lǐng)域。在巔峰時期，集團(tuán)旗下?lián)碛袛?shù)十家子公司，員工總數(shù)超過萬人，年營業(yè)額高達(dá)數(shù)百億元，在國內(nèi)市場占據(jù)著重要地位，其商業(yè)版圖不斷擴(kuò)張，成為行業(yè)內(nèi)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)和追趕的對象。憑借多元化的業(yè)務(wù)布局和強(qiáng)大的市場影響力，集團(tuán)在資本市場上也備受青睞，股票市值持續(xù)攀升，一度成為行業(yè)的領(lǐng)軍者。然而，隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)在管控方面的問題逐漸暴露出來，最終導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)破滅，陷入了發(fā)展困境。

　　（二）管控缺失的表現(xiàn)

　　1、戰(zhàn)略層面：集團(tuán)總部缺乏明確統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，未能充分考慮各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同關(guān)系和資源整合。各子公司自行制定戰(zhàn)略，追求自身利益最大化，導(dǎo)致集團(tuán)整體戰(zhàn)略方向混亂。例如，房地產(chǎn)子公司為了追求短期利潤，盲目投資一些高風(fēng)險項目，而忽視了集團(tuán)對長期穩(wěn)定發(fā)展的要求；商業(yè)貿(mào)易子公司則在拓展市場時，沒有與其他子公司形成有效的協(xié)同，各自為政，分散了集團(tuán)的資源和精力。這種戰(zhàn)略上的不一致使得集團(tuán)無法形成合力，難以在市場競爭中發(fā)揮優(yōu)勢。

　　2、財務(wù)管控：集團(tuán)在財務(wù)管控方面存在嚴(yán)重漏洞，資金管理失控。子公司擁有較大的資金自主權(quán)，資金挪用現(xiàn)象時有發(fā)生。一些子公司為了滿足自身的投資需求，擅自挪用集團(tuán)的資金，導(dǎo)致其他子公司的正常運(yùn)營受到影響。賬目混亂也是一個突出問題，財務(wù)報表不能真實(shí)反映子公司的經(jīng)營狀況，集團(tuán)總部難以準(zhǔn)確掌握各子公司的財務(wù)信息。預(yù)算執(zhí)行隨意，成本控制不力，許多子公司在項目實(shí)施過程中，超預(yù)算現(xiàn)象屢見不鮮，成本費(fèi)用不斷攀升，嚴(yán)重影響了集團(tuán)的盈利能力。

　　3、人力資源管理：集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃，各子公司在人才招聘、培養(yǎng)和晉升方面各自為政。這導(dǎo)致人才流動不暢，優(yōu)秀人才難以在集團(tuán)內(nèi)部得到合理配置和充分發(fā)揮。不同子公司的薪酬福利體系和企業(yè)文化差異較大，使得員工對集團(tuán)的認(rèn)同感和歸屬感較低，內(nèi)部矛盾頻發(fā)。一些子公司為了留住人才，不惜提供過高的薪酬待遇，導(dǎo)致集團(tuán)整體人力成本上升；而另一些子公司則由于缺乏吸引力，人才流失嚴(yán)重，影響了業(yè)務(wù)的正常開展。

　　4、信息溝通：集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞不暢，信息系統(tǒng)不統(tǒng)一。各子公司使用不同的信息管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)格式和標(biāo)準(zhǔn)不一致，導(dǎo)致信息難以共享和整合。這使得集團(tuán)總部在決策時，無法及時獲取準(zhǔn)確的信息，決策滯后。例如，在市場行情發(fā)生變化時，集團(tuán)總部不能及時了解各子公司的庫存和銷售情況，無法做出有效的應(yīng)對策略，導(dǎo)致協(xié)同困難。各子公司之間也缺乏有效的溝通機(jī)制，業(yè)務(wù)協(xié)同受到阻礙，無法形成高效的工作流程。

　　（三）協(xié)同效應(yīng)破滅的后果

　　1、資源浪費(fèi)：由于各子公司缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和協(xié)調(diào)，在業(yè)務(wù)開展過程中出現(xiàn)了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)現(xiàn)象。各子公司為了滿足自身的業(yè)務(wù)需求，紛紛進(jìn)行重復(fù)建設(shè)，購置大量的設(shè)備和資產(chǎn)，導(dǎo)致資源閑置。例如，在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，不同子公司在同一地區(qū)同時開展多個項目，卻沒有共享施工設(shè)備和人力資源，造成了極大的浪費(fèi)。這種資源的浪費(fèi)不僅增加了集團(tuán)的運(yùn)營成本，還降低了資源的利用效率，使得集團(tuán)無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　2、內(nèi)部沖突：利益分配不均和業(yè)務(wù)重疊導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部競爭激烈，矛盾沖突不斷。各子公司為了爭奪有限的資源和市場份額，不惜采取不正當(dāng)手段，相互競爭，損害了集團(tuán)的整體利益。例如，在商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域，不同子公司為了爭奪同一客戶，競相壓低價格，導(dǎo)致利潤空間被壓縮，同時也破壞了集團(tuán)的市場形象。這種內(nèi)部沖突不僅影響了子公司之間的合作關(guān)系，還削弱了集團(tuán)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　3、市場競爭力下降：協(xié)同效應(yīng)的破滅使得集團(tuán)在市場上的競爭力逐漸下降。產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定，由于各子公司之間缺乏有效的協(xié)同和溝通，無法保證產(chǎn)品和服務(wù)的一致性和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新能力不足，各子公司獨(dú)自進(jìn)行研發(fā)和創(chuàng)新，資源分散，難以取得重大突破。市場份額被競爭對手蠶食，隨著市場競爭的加劇，集團(tuán)的市場份額逐漸被競爭對手奪走，業(yè)績下滑，企業(yè)發(fā)展陷入困境。原本在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的集團(tuán)，逐漸被競爭對手超越，面臨著巨大的生存壓力。

　　深入剖析：協(xié)同化為泡影的根源

　　（一）管控體系不完善

　　集團(tuán)管控模式不明確，缺乏科學(xué)合理的管控體系，導(dǎo)致管理混亂。在一些集團(tuán)企業(yè)中，總部與子公司之間的權(quán)責(zé)劃分模糊，總部對哪些事項進(jìn)行管控、子公司擁有哪些自主決策權(quán)不清晰。這使得在實(shí)際運(yùn)營中，總部過度干預(yù)子公司的日常經(jīng)營，限制了子公司的積極性和靈活性；或者總部對子公司管控不力，子公司各自為政，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)同行動。例如，在某集團(tuán)中，由于沒有明確的管控模式，在項目投資決策上，總部和子公司之間多次出現(xiàn)意見分歧，導(dǎo)致項目推進(jìn)緩慢，錯過了最佳的市場時機(jī)。

　　（二）管控意識淡薄

　　管理層對集團(tuán)管控的重要性認(rèn)識不足，缺乏戰(zhàn)略眼光和大局意識。一些管理層只關(guān)注子公司的短期業(yè)績，忽視了集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和協(xié)同發(fā)展。他們認(rèn)為子公司只要能夠盈利，就不需要過多的管控，這種觀念導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部缺乏有效的協(xié)調(diào)和整合。在市場競爭日益激烈的今天，這種短視的管理方式顯然無法應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。例如，某集團(tuán)的管理層為了追求短期的利潤增長，鼓勵子公司之間進(jìn)行惡性競爭，雖然短期內(nèi)子公司的業(yè)績有所提升，但從長遠(yuǎn)來看，卻損害了集團(tuán)的整體利益，削弱了集團(tuán)的市場競爭力。

　　（三）缺乏有效溝通機(jī)制

　　集團(tuán)內(nèi)部溝通渠道不暢，信息傳遞失真，導(dǎo)致協(xié)同困難。在大型集團(tuán)企業(yè)中，由于層級較多、部門復(fù)雜，信息在傳遞過程中容易出現(xiàn)延誤、失真等問題。各子公司之間缺乏有效的溝通平臺和機(jī)制，無法及時共享信息和資源。這使得在協(xié)同項目中，各子公司之間無法緊密配合，工作效率低下。比如，在某集團(tuán)的一次跨部門項目中，由于信息溝通不暢，研發(fā)部門和銷售部門對市場需求的理解出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致研發(fā)出來的產(chǎn)品無法滿足市場需求，造成了資源的浪費(fèi)和項目的失敗。

　　（四）利益分配不合理

　　集團(tuán)內(nèi)部利益分配機(jī)制不完善，導(dǎo)致各子公司利益沖突，影響協(xié)同。在一些集團(tuán)企業(yè)中，利益分配往往傾向于某些強(qiáng)勢子公司或業(yè)務(wù)板塊，而忽視了其他子公司的利益。這使得子公司之間為了爭奪利益，不惜采取不正當(dāng)手段，破壞了集團(tuán)內(nèi)部的和諧氛圍。例如，在某集團(tuán)中，由于利益分配不均，一些子公司為了獲取更多的資源和利潤，故意隱瞞真實(shí)的經(jīng)營情況，甚至不惜損害其他子公司的利益，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部矛盾重重，協(xié)同效應(yīng)無法實(shí)現(xiàn)。

　　破局之道：強(qiáng)化集團(tuán)管控，重拾協(xié)同發(fā)展

　　（一）構(gòu)建科學(xué)的管控體系

　　明確集團(tuán)管控模式是首要任務(wù)。根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段以及管理成熟度等因素，選擇合適的管控模式，如財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型或運(yùn)營管控型。財務(wù)管控型模式下，集團(tuán)總部主要關(guān)注子公司的財務(wù)目標(biāo)和資本運(yùn)作，給予子公司較大的經(jīng)營自主權(quán)；戰(zhàn)略管控型模式中，總部在把握子公司戰(zhàn)略方向的同時，適度參與子公司的經(jīng)營決策；運(yùn)營管控型模式則強(qiáng)調(diào)總部對各子公司的全面管控，包括戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)運(yùn)營等各個環(huán)節(jié)。例如，對于多元化經(jīng)營且各業(yè)務(wù)板塊相對獨(dú)立的集團(tuán)，可采用財務(wù)管控型模式，以激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造力；而對于業(yè)務(wù)相關(guān)性較強(qiáng)、需要協(xié)同發(fā)展的集團(tuán)，戰(zhàn)略管控型或運(yùn)營管控型模式可能更為合適。

　　設(shè)計合理的組織架構(gòu)，明確各部門職責(zé)權(quán)限，確保集團(tuán)內(nèi)部各層級之間的溝通順暢和決策高效。通過扁平化管理，減少管理層級，提高信息傳遞速度和決策效率。以騰訊為例，騰訊在發(fā)展過程中不斷優(yōu)化組織架構(gòu)，采用了事業(yè)群制，將業(yè)務(wù)劃分為多個事業(yè)群，每個事業(yè)群都有相對獨(dú)立的決策權(quán)和運(yùn)營權(quán)，同時又通過總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資源配置，實(shí)現(xiàn)了各事業(yè)群之間的協(xié)同發(fā)展。在組織架構(gòu)設(shè)計中，要明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，避免職責(zé)不清、推諉扯皮等問題的發(fā)生。通過制定詳細(xì)的崗位職責(zé)說明書和工作流程，使每個員工都清楚自己的工作任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn)，確保各項工作的順利開展。

　　（二）加強(qiáng)戰(zhàn)略管控

　　制定明確的集團(tuán)戰(zhàn)略，是集團(tuán)發(fā)展的方向指引。這需要充分考慮市場趨勢、行業(yè)競爭態(tài)勢、自身資源優(yōu)勢等因素。通過深入的市場調(diào)研和分析，了解市場需求的變化和行業(yè)發(fā)展的趨勢，找準(zhǔn)集團(tuán)的市場定位和發(fā)展方向。例如，小米集團(tuán)在發(fā)展初期，通過對智能手機(jī)市場的深入分析，發(fā)現(xiàn)中低端市場存在巨大的發(fā)展空間，于是制定了以高性價比智能手機(jī)為核心產(chǎn)品，通過互聯(lián)網(wǎng)營銷模式迅速打開市場的戰(zhàn)略。隨著市場的發(fā)展和自身實(shí)力的增強(qiáng)，小米又逐漸拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)入智能家居、智能穿戴等領(lǐng)域，形成了多元化的戰(zhàn)略布局。

　　確保各子公司戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略一致，是實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的關(guān)鍵。建立戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)總部與子公司之間的溝通和協(xié)調(diào)。集團(tuán)總部在制定戰(zhàn)略時，要充分征求子公司的意見和建議，考慮子公司的實(shí)際情況和發(fā)展需求；子公司在制定自身戰(zhàn)略時，要以集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保與集團(tuán)戰(zhàn)略的方向一致。例如，華為集團(tuán)通過建立戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、定期召開戰(zhàn)略研討會等方式，加強(qiáng)集團(tuán)總部與各子公司之間的戰(zhàn)略溝通和協(xié)同。在制定5G發(fā)展戰(zhàn)略時，華為集團(tuán)充分整合各子公司的資源和技術(shù)優(yōu)勢，共同推進(jìn)5G技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　（三）優(yōu)化財務(wù)管控

　　建立健全財務(wù)管理制度，是保障集團(tuán)財務(wù)健康的基礎(chǔ)。完善財務(wù)預(yù)算、核算、審計等制度，確保財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時性。加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理，通過科學(xué)的預(yù)算編制和嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)資金的有效控制和管理。例如，美的集團(tuán)建立了全面預(yù)算管理體系，將預(yù)算編制細(xì)化到各個部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過對預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時監(jiān)控和分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以解決，確保了集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　加強(qiáng)資金管理和預(yù)算控制，提高資金使用效率。通過集中資金管理，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)配和合理使用，降低資金成本。建立資金預(yù)警機(jī)制，對資金的流動情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，防范資金風(fēng)險。嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行，杜絕超預(yù)算支出，確保集團(tuán)各項業(yè)務(wù)的開展在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行。例如，一些大型企業(yè)集團(tuán)通過設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，對集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金進(jìn)行集中管理和調(diào)配，實(shí)現(xiàn)了資金的優(yōu)化配置。在預(yù)算控制方面，通過建立預(yù)算執(zhí)行考核機(jī)制，對各部門和子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評價，激勵各部門和子公司嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。

　　（四）強(qiáng)化人力資源管控

　　制定統(tǒng)一的人才戰(zhàn)略，是滿足集團(tuán)發(fā)展人才需求的關(guān)鍵。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，制定人才招聘、培養(yǎng)、晉升等規(guī)劃，確保人才隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展。例如，阿里巴巴集團(tuán)制定了“人才是公司最重要的資產(chǎn)”的人才戰(zhàn)略，通過全球招聘、內(nèi)部培養(yǎng)、輪崗交流等方式，打造了一支高素質(zhì)、多元化的人才隊伍。在人才招聘方面，阿里巴巴注重吸引具有創(chuàng)新精神和團(tuán)隊合作能力的優(yōu)秀人才；在人才培養(yǎng)方面，建立了完善的培訓(xùn)體系，為員工提供豐富的培訓(xùn)課程和發(fā)展機(jī)會；在人才晉升方面，采用了公平、公正的晉升機(jī)制，激勵員工不斷提升自己的能力和業(yè)績。

　　加強(qiáng)人才培養(yǎng)和引進(jìn)，優(yōu)化人才配置。加大對人才培養(yǎng)的投入，通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、在線學(xué)習(xí)等多種方式，提升員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。積極引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，為集團(tuán)注入新的活力和創(chuàng)新思維。建立人才共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才在集團(tuán)內(nèi)部的合理流動和優(yōu)化配置。例如，聯(lián)想集團(tuán)通過與高校、科研機(jī)構(gòu)合作，建立了人才培養(yǎng)基地，為集團(tuán)培養(yǎng)了大量的專業(yè)技術(shù)人才。同時，聯(lián)想集團(tuán)還積極引進(jìn)海外高端人才，提升了集團(tuán)的國際化水平和創(chuàng)新能力。在人才配置方面，聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展需求，合理調(diào)配人才資源，確保人才能夠在最適合的崗位上發(fā)揮最大的作用。

　　（五）建立有效的溝通機(jī)制

　　搭建信息共享平臺，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息暢通的重要手段。利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各子公司之間、子公司與集團(tuán)總部之間的信息共享。例如，一些集團(tuán)企業(yè)通過建立企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)信息的實(shí)時共享和協(xié)同處理。通過ERP系統(tǒng)，各部門和子公司可以及時獲取所需的信息，提高了工作效率和決策的準(zhǔn)確性。

　　加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)作，打破部門壁壘和子公司之間的隔閡。建立定期的溝通會議制度，如集團(tuán)月度經(jīng)營分析會、子公司周例會等，促進(jìn)信息的及時傳遞和問題的及時解決。組織跨部門、跨子公司的項目團(tuán)隊，共同推進(jìn)重要項目的實(shí)施，增強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作能力。例如，在某集團(tuán)的一次新產(chǎn)品研發(fā)項目中，成立了由研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場等部門人員組成的項目團(tuán)隊，通過定期的溝通會議和協(xié)作工作，項目團(tuán)隊成功地在規(guī)定時間內(nèi)完成了新產(chǎn)品的研發(fā)和上市，取得了良好的市場效果。

　　（六）完善利益分配機(jī)制

　　建立公平合理的利益分配機(jī)制，是激發(fā)各子公司積極性的關(guān)鍵。根據(jù)各子公司的業(yè)績貢獻(xiàn)、資源投入等因素，合理分配集團(tuán)的收益和資源。例如，在利潤分配方面，可以采用按股權(quán)比例分配、按業(yè)績貢獻(xiàn)分配等方式，確保各子公司的利益得到合理體現(xiàn)。在資源分配方面，根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求和戰(zhàn)略重點(diǎn)，合理分配資金、設(shè)備、技術(shù)等資源，促進(jìn)各子公司的均衡發(fā)展。

　　充分調(diào)動各子公司的積極性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。通過建立激勵機(jī)制，如獎金、股權(quán)激勵、晉升機(jī)會等，對業(yè)績突出的子公司和個人進(jìn)行獎勵，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。例如，某集團(tuán)設(shè)立了年度優(yōu)秀子公司獎、優(yōu)秀團(tuán)隊獎、優(yōu)秀個人獎等多個獎項，對在業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新管理、團(tuán)隊協(xié)作等方面表現(xiàn)突出的子公司和個人進(jìn)行表彰和獎勵，極大地激發(fā)了各子公司和員工的積極性和主動性。

　　攜手共進(jìn)，開啟集團(tuán)管控新篇章

　　集團(tuán)管控對于企業(yè)的發(fā)展來說，猶如基石之于高樓，起著至關(guān)重要的作用。它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升協(xié)同效應(yīng)、增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵所在。忽視集團(tuán)管控，協(xié)同效應(yīng)便會化為泡影，企業(yè)的整體崛起也將成為空談。在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)要想在眾多競爭對手中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須高度重視集團(tuán)管控，不斷優(yōu)化管控體系，提升管控水平。

　　如果您的企業(yè)在集團(tuán)管控方面存在困惑，不知道如何構(gòu)建科學(xué)的管控體系，如何加強(qiáng)戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控等，歡迎隨時與我們聯(lián)系。作為專業(yè)的集團(tuán)管控咨詢顧問，我們擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的知識，能夠?yàn)槟峁┝可矶ㄖ频慕鉀Q方案，幫助您的企業(yè)解決集團(tuán)管控中的難題，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，邁向成功之路。